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华星光电 打造多元化人才培养方案
发布日期:2021-09-20 00:36   来源:未知   阅读:

  华星光电身处面板制造行业,这个以资金密集、技术密集、人才密集著称的行业在过去以相对长的时间间隔(5-10年)为周期进行更迭。从2018年开始,面板行业进入震荡期,供需平衡被打破,供应瞬间进入了过剩状态。对于企业而言,供应过剩意味着价格厮杀,带来的连锁反应是劳动力过剩。同时,在制造业劳动力密集的行业特性下,自然带来的是追求极致“效率”。

  华星光电所在的面板行业在国内十余年的发展中,华星在第一梯队中不断地追赶,随着行业顶尖外资企业的退出,华星在慢慢驶入“无人区”,成为行业领跑者,探索未来。在行业震荡中,华星面临着效率和创新的矛盾。对于人力资源来说同样是矛盾,一方面想要吸引更高精尖的人才,另一方面基于效率在淘汰和优化人才。华星正在建设新工厂,探索下一代显示技术,业务战略决定了公司很难在市场上找到“拿来即用”的成熟人才。

  同时,2019年华星还进行了事业部制的转型。按照不同的产品线建立了不同的事业部,让前台组织更灵活柔性,加快市场和客户响应速度。新的产品线在不断孵化中,以新成立的商显事业部为例。5G时代,AI的很多互动都是通过屏幕,商业显示包含的应用领域范围非常繁杂,也没有清晰的方向。新的事业部开始探索机器人(人机互动的屏幕)、商场导购机器人点餐、跑步机屏幕、化妆镜(屏幕识别皮肤状态等)等不同的新应用领域。这对于华星这个工业部件生产企业而言是相对陌生的,对于开拓创新的经营型人才的需求愈加凸显。

  也是基于此,华星光电非常重视内部人才的培养,“高科技”、“综合性”、“创新性”是人才培养的关键词。

  在海内外高校的顶尖实验室,找寻技术前沿的科技人才。他们在实验室做前沿探索,尚未到商用和可量产的程度,将这部分人才引入企业做进一步培养。

  计划成立专家培养基金,从博士和博士后中挑选一些好苗子,培养华星自有的顶尖专家。专项培养基金支持专项培养计划,专项培养计划有以下形式:

  萃取内部专家的经验,转化成可被传播的案例,让新进入该圈子的专家,在更大范围内交流学习

  建立专家论坛小组,聚集专业领域的专家,发表专家近期和过往的案例,并进行技术主题的研讨

  创业式的孵化机制。创新创业模式是麻雀虽小五脏俱全,对产品的企划能力、实践能力要求非常高,对人才的需求也和以往不同。当然,一部分会从外部吸引人才,但基于华星领跑行业地位的背景下,公司认为更重要的是内部的人能通过创业形式加入。

  华星对于新事业部的负责人进行过“人才画像”的描绘,需要的是复合型的经营人才,结合华星在过去十年积累沉淀了很多人才(985、211的人才),华星将重点放在内部培养上,为此华星光电准备了两年的时间。让本来有研发背景的人做产品、销售等工作,让人才的能力更符合创新创业的要求。

  批量轮岗,轮岗在业务单元之间是定指标,华星形成一个大的循环人才池。具体而言:

  “制造”部门的人数最多,每年会从制造中选拔出一批人,去研发、销售、采购等部门

  “研发”是基础人才培养输出重点关注部门。在华星光电,核心重要岗位都需要有专业技术知识背景,目前研发向PM(项目经理岗位)、KAPM(关键客户项目经理岗位)输出了很多人才。这些岗位需要有极强的技术研发背景,未来产品企划会有更多贴近客户需求的点子

  硬推轮岗有风险,推行轮岗需要摸清业务单元痛点,各个击破。以KAPM(关键客户项目经理)岗位为例,HR收集了岗位工作状况发现:具有研发背景的KAPM比不具有研发背景的KAPM更“强”,当KAPM比较“弱”时会给后端研发带来困扰,需要研发的人出来解决问题,KAPM自己无法解决。HR和研发主管沟通解决这个问题,把研发调到KAPM岗位上,就解决了这一痛点。

  同时要有人才回流机制,“有舍有得”。把成熟的人才调出去后,HR会给研发快速补人。因为研发有扎实的体系,培养更成体系化。同时,研发本身也是轮岗的受益者。去年从制造端招募了一批三年工作经验以内、有电子背景的大学生补充研发部门的空缺,他们对于开发起到很大帮助,研发也感受到了人才流动带来的好处。

  “公信力”是内部竞聘的核心要点,很多功夫要“做在事前”,华星光电在竞聘机制上,有以下考量:

  评委阵容:目标岗位的直接上级、目标岗位协作单位上级澳门六彩资料网站管家婆。分管VP、HRBP Head

  “讨论共识制”:在选择候选人上不用“投票制”而是“讨论共识制”。针对每一个候选人达成共识,如果当场有反对意见(需举具体的事例),当场不出结论。会后,原岗位和目标岗位的HRBP Head就候选人情况进一步共同探讨,并形成全面的评价报告,上报至分管VP进行决策

  HR动员重点潜在人群:在竞聘通知发出去之后,HR首先思考候选人池在哪,一般相关业务的部门有候选人的几率更大。HR会走出去与相关业务的负责人做动员的工作,推荐比较优秀但是缺少发展机会的人才过去

  HR的材料准备:候选人名单出来之前,HR会和每一个来参与竞聘候选人的主管、BP沟通,候选人在原单位的影响怎么样?如果竞聘上,原单位需要有什么措施(补充原本的生产力)

  华星光电在创新人才标准上,比起工作经验,更看重潜力,希望高潜力的人才有更多历练机会,成长为创新孵化概念下需要的人才。华星通过以下做法,实现对于潜力人才的追踪与更新:

  一线HRBP高密度地更新标识人才地图。绘制内部“人才地图”,标识内部关键人才,标注评价和关键事宜。HRBP平时有大量时间花在观察实际工作表现上。

  HRBP探讨和共识潜力的标准。目前没有非常统一的关于潜力的标准,HRBP Head和HRBP讨论什么叫有潜力的人?并且这些潜力的标准相对比较容易通过具体的事件所观察出来。比如,人际是否友善、情绪是否稳定、工作投入是否有激情、是否敢于拼搏进取、思路是否清晰(在工作中是否有思路)等。

  使用基础评测工具。根据不同层级岗位的潜力维度侧重,借鉴测评工具测试结果。虽然测评结果信效度不是100%,但是可以参考测评结果与候选人主管讨论。

  与当事人和上级主管共识评价与看法。非常重要的是当HRBP有观察时,要高密度地和当事人的上一级主管共识对当事人潜力的评价与看法,并且不断更新高潜人才池的情况。每个季度,都会看高潜人才池中的变化,这一人群会被圈定出来,他们的离职率也会被特别管理。在每年的晋升、调薪、培养发展的机会都会先向这部分人倾斜。

  人才培养是一项系统工程,四处开花的同时,又要有阶段性聚焦。未来相当长一段时间内,华星还将持续关注业务发展需求,前瞻性对人才培养、发展进行规划。训战结合,以战代训仍然会是主要方式,同时,持续推动人才的横向流动,培养复合型人才的同时,不断激发组织活力。

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